Из первых рук. Павел Ройтберг, МТС: "Топ-15 контент-провайдеров обеспечивают компании около 70% доходов от VAS"

Павел Ройтберг

Павел Ройтберг отвечает в компании МТС за развитие всех дополнительных услуг, включая интерактивные услуги, услуги передачи данных, за все отношения с контент-провайдерами.

Оператор и контент-провайдеры

Говоря о причинах, которые вызвали необходимость изменений в политике компании, Павел  Ройтберг отметил: 

В 2004-2005 годах шел беспорядочный, но бурный рост рынка контента и VAS.  За это время сформировалась группа лидеров рынка, сформировалась система отношений оператора с контентным рынком, однако в целом рынок оставался достаточно "мутным". 

На данный момент наблюдается заметный рост числа компаний, которые хотят на этом рынке играть, но при этом нет заметного роста рынка контента по доходам. Это если говорить о рынке в целом.

Как вообще устроен рынок - есть клиенты, есть операторы, есть правообладатели и контент-провайдеры. Ожидания оператора - контент, который продается абонентам, это контент качественный, права на который очищены. На уровне больших игроков, которые давно работают, это так и есть. С новыми игроками ситуация может быть иной. Важно отметить, что те игроки, которые давно находятся на рынке, в основном сформировали устоявшиеся отношения и с операторами и с правообладателями. Также стоит отметить, что у оператора формально нет отношений с правообладателями, хотя мы с ними и контактируем, и обсуждаем ряд вопросов, но все же в основном речь идет о прямых отношениях контент провайдеров и правообладателей, на которые мы не можем оказывать влияния. Наш договор с контент провайдерами подразумевает, что контент провайдер должен самостоятельно решать все вопросы, которые возникают у него с правообладателями.

На момент, когда мы решили присмотреться к нашей схеме отношений с контент провайдерами, у нас было уже более 200 контент-провайдеров, которые к нам подключены напрямую, а еще около 100 в процессе подключения. В то же время, простейший анализ доходов от контент провайдеров показывает, что Топ-15 компаний обеспечивают почти 70% всех доходов. Следующие 20 провайдеров обеспечивают почти 20% доходов. Следующие 35 провайдеров дают почти 10% дохода. На всех остальных (около сотни компаний!) приходится лишь три с небольшим % доходов. Если на этих остальных посмотреть, то из них следующие 50 компаний дают 3% доходов, а следующие 100 - 0.5%!

Глядя на всю эту ситуацию, мы начали задумываться, а как жить дальше? К тому же рост числа игроков неконтролируемо ускорялся, мы с каждым днем получали все новые заявки на подключение. Наши ресурсы по работе с контент провайдерами ограничены. Если бы доходы росли, пропорционально числу подключенных компаний, мы могли бы, вероятно, наращивать эти ресурсы. Но мы столкнулись с ситуацией, когда подключение все новых игроков не приводило к соответствующему росту доходов. Вместо того, чтобы фокусироваться на крупных игроках, мы занимались тестированием услуг компаний, которые затем давали $500 в месяц. 

Проанализировав картину, мы задались вопросом - каким должен быть оборот компании по услугам через наши номера, чтобы партнерство с ней было бы интересным для МТС? Еще стоит вспомнить, что зачастую компании предлагают практически совершенно одинаковый набор услуг и контента, тут уже возникает другой вопрос - "а зачем нам нужен 15-й китайский ресторан в одном районе?"

Мы получили несколько предложений от крупных компаний "а давайте мы к вам придем в качестве агрегатора и будем за вас решать все проблемы с остальными контент-провайдерами". Этот вариант нам не интересен, мы хотим видеть здоровую конкурентный рынок, поэтому не собираемся ограничивать число партнеров тремя, пятью или семью крупнейшими игроками рынка.

Если провести линию в районе $10.000 месяц, то эта та линия, которая отсекает примерно до 70 наших сегодняшних партнеров, обеспечивающих обороты выше этой отметки.

Понятно, что если рынок растет, то эта планка может подниматься, если рынок не растет, планка может опускаться.

Мы уже послали некоторые письма об отключении (CForum.ru, 2006-07-31), но пока что к этой планке не приблизились, разослали лишь тем, кто и $3.000 в месяц не обеспечивает. Всего пока разослали около 60 писем, еще 40 разошлем.

При этом мы учитываем, что компании, выходящей на рынок, требуется время на "раскрутку", поэтому тем, кто еще менее полугода, как подлкючился, письма не рассылаем. Но были обращения от тех, кто уже 2 года подключен и сейчас просит время на "раскрутку", у них было достаточно времени, если не успели раскрутиться за 2 года, вряд ли что-то изменится.

Мы также предложили большим контент провайдерам стать агрегаторами (CForum.ru, 2006-07-31). С ними будем работать по такой модели - у нас есть внутренний рейтинг, чем больше доход который обеспечивает компания, тем больше внимания мы ей будем уделять. Это ведь люди, которые вкладываются в развитие своего бизнеса, в свои сервисы. С ними нам работать проще, в том числе по брендированному контенту.

Понятно, что при таком нашем подходе какие-то компании уйдут с рынка. Но у таких компаний, вероятно, нежизнеспособная бизнес-модель, нет уникального предложения.

Мы не ждем снижения доходов в связи с переходом на новую политику даже в краткосрочной перспективе. Основная цель, напротив, повысить доходность за счет улучшения качества наших сервисов и вывода на рынок новых интересных услуг, как совместных с контент-провайдерами, так и собственных!

Сейчас при рассмотрении заявок на подлючение мы будем смотреть на уникальность контента, на возможный оборот. Под уникальным контентом понимается новые, оригинальные сервисы. Если чего-то еще нет на рынке, если идея кажется интересной, это может быть нам интересным.

Мы не претендуем на эксклюзивность наших отношений с контент-провайдерами, но нас может интересовать эксклюзивность на первые три месяца. В конкурентной борьбе сегодня важно кто первый запускает услугу.

 

Абоненты и VAS-услуги

"Те, кто пользовался контент-услугами и VAS в целом - это "продвинутые" люди, "новаторы".  Сейчас нам интересно выводить услуги на массовый рынок. Для этого требуется убрать барьеры, которые стоят на пути увеличения числа пользователей.

Один из барьеров - это "сложность пользования". В какой-то степени это проблема оператора, мы над этим работаем. "Настройка телефона" - это одна из сложностей, отдельная большая тема, мы работаем над тем, чтобы упростить для пользователей этот процесс.

Легкость нахождения контента. Еще одно направление.

Отдельная проблема - качество контента и услуг. Если человек попробовал что-то заказать, а ему пришло не то, или некачественный контент, человек просто отказывается от дальнейшего пользования услугами.
Эти проблемы напрямую связаны с неконтролируемым ростом числа контент-провайдеров. Мы успевали тестировать услугу при подключении и далее не уделяли ей необходимого внимания. При упорядочивании этого рынка мы работаем с меньшим числом компаний, легко можем контролировать их услуги, в частности, вводить системы контроля качества контента.

Важно отметить, что когда мелкие игроки уйдут "под крыло" крупных контент провайдеров, мой комментарий таков: они и отвечают за качество всех услуг. Разговоры типа "это не мы, это наш партнер", не будут интересовать МТС. То же касается и отношений с правообладателями. Наша позиция "у вас все должно быть отрегулировано с правообладателями, никаких жалоб по этому поводу мы получать не хотим". Понятно, что какие-то шероховатости при этом могут быть, однако систематического нарушения чьих-то прав мы не потерпим.

Для потребителя это означает следующее:

- мы решаем проблему качества

- мы решаем проблему настроек

- мы работаем в направлении развития массового рынка

Наш фокус сейчас - развитие брендированных услуг. Мы запускаем новый WAP-портал. Существует ГУДОК (RBT), активно работаем над его развитием. Разработано STK-меню, в сентябре будет запускаться D-STK меню. Будем более активно продвигать брендированные услуги, объяснять абонентам, как ими пользоваться. Постараемся упростить пользование новыми услугами.

 

Разделение доходов "оператор - контент провайдер"

Павел Ройтберг рассказал, что в отношении брендированных услуг действует иная схема разделения доходов. Сейчас при продвижении контента контент провайдеров  используется шкала разделения доходов от 55% до 70% в пользу провайдеров. При продаже брендированного контента разделение сдвинуто в пользу МТС  - 50% x 50% или даже более в пользу МТС.

Планов менять шкалу разделения доходов у нас пока нет.

В отношении разделения доходов от трафика с контент провайдерами - таких планов в краткосрочной перспективе также нет. В долгосрочной перспективе будем следить за динамикой рынка, за международной практикой. Надо понимать, что при разделении дохода с провайдерами 70 х 30 на нашу долю и так остается достаточно мало. Доход от трафика частично выравнивает это соотношение в нашу пользу.  

Цели любыми способами продать дополнительный трафик у нас нет. Емкость сети 2.5G не безгранична, расширять ее под модель "бесплатного контента" (с оплатой абонентом только за трафик) смысла не видно. Сейчас нас устраивает та бизнес-модель, которая используется, экономику никто не отменял.

Тем не менее мы рассмативаем различные варианты пакетного предложения трафика передачи данных контента, прежде всего, чтобы стимулировать пользователей к загрузке "тяжелого" контента. Понятно, что сейчас могут возникать ситуации, когда оплата трафика, связанного с загрузкой "тяжелого" контента может превышать стоимость самой единицы контента.

 

 i-Mode

На данный момент мы в размышлении, что делать с этой технологией.

Услуга работает, мы обслуживаем тех абонентов, которые подписались, но не стимулируем новые подключения.

Вариантов два - закрыть услугу, либо начать ее активно развивать.

Президент компании МТС Леонид Меламед, в рамках встречи с которым нам удалось пообщаться с Павлом Ройтбергом внес дополнительную ясность по теме i-mode:

Нам не удалось выйти на те допущения о числе пользователей услугой, на которую был рассчитан бизнес-план.  Соответственно, опыт нашего внедрения на протяжении трех кварталов показал значительные отличия в темпах внедрения услуги от запланированных. Это приводит к тому, что он остается неприбыльным. Причины могут быть такие - либо неправильно внедряли, надо внедрять по-другому, либо нужно закрывать услугу, поскольку сделанные при разработке бизнес-плана допуска были неправильными. Соответствующими исследованиями мы сейчас и занимаемся, но пока что остановили расходы по нему, поскольку пока что неясно, целесообразны ли эти расходы.   

Окончательное решение будет принято несколько позднее.